Стр. 193 - УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

179
Обычно делегируются следующие виды полномочий:
• решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители
разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;
• осуществлять подготовительную работу, носящую в большинстве случа-
ев рутинный характер;
• присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать
с сообщениями, делиться опытом.
Достоинства делегирования: освобождение времени; возможность за-
няться более важной работой; возможность более глубокой оценки потенциала
подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство
развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом.
Недостатки делегирования: организация делегирования требует определен-
ной затраты времени и усилий; имеется определенный риск; в организации может
просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.
Последовательность действий при делегировании:
• выделить существенное во всем многообразии активностей;
• лпределить активности, подлежащие делегированию;
• лценить выгоды делегирования;
• идентифицировать личности, пригодные для делегирования;
• обсудить передаваемые активности;
• определить временные рамки и обеспечение делегирования;
• определить уровни ответственности при делегировании;
• обзор и оценка результатов делегирования.
Существующая на Западе практика выработала две модели делегирова-
ния полномочий [37, 42, 47, 56]:
1. Традиционная модель (делегирование задач) – исполнителям даются
задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому, и предос-
тавляется возможность проявлять инициативу. Исполнители отвечают за ре-
зультаты своей деятельности перед руководителем, а тот в свою очередь – пе-
ред высшим руководством, поэтому он вмешивается в действия сотрудников и
иногда приписывает себе их успехи.
2. Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или
полное делегирование) – подчиненным передается не только решение задач, но
и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в
рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше
прятаться за спину руководителя, а тот – приписывать полученные им резуль-
таты себе.
Централизация – концентрация властных полномочий на верхнем уровне
руководства организацией. Цель централизации – увеличение синергии, улуч-
шение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления.
Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности
управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы.
Уровни централизации управления: