Стр. 33 - ОСНОВЫ ТЕОРИИ КОММУНИКАЦИИ

ОСНОВЫ ТЕОРИИ КОММУНИКАЦИИ
33
Отсюда правило два: использовать только сослагательное наклоне-
ние! «Как Вы поступили бы в такой ситуации …?» Или: «Это было бы инте-
ресно для Вашего бизнеса?» Конструкция вопроса открывает возможности для
неопределённого ответа, и двери не захлопываются наглухо. Обе стороны мо-
гут предлагать новые креативные варианты и остаются в игре.
Профессиональные переговорщики, дипломаты, а также полицейские
(на Западе), обученные ведению переговоров с террористами, захватившими
заложников, железно усвоили эти правила. К сожалению, в деловом мире они
часто игнорируются. Представители бизнес-сообщества полагают, что у них
нет времени бесконечно жевать одну и ту же кашу. Время – деньги, считают
они и рубят правду-матку без обиняков. Сверкающее авто с бортовой надписью
«Переговоры» сваливается в кювет. Вытащить его оттуда займёт гораздо боль-
ше времени, чем осторожная рекогносцировка планов и намерений партнёра и
мягкое неназойливое принуждение его к решениям, максимально конгруэнт-
ным взаимным интересам.
2. Указывать на противоречия. Но не сразу. Опыт показывает, что во
время переговоров практически каждый участник неоднократно противоречит
сам себе, часто даже очень серьёзно. Запишите цитаты из речи Вашего оппро-
нента, противоречащие одна другой, и укажите время их произнесения партнё-
ром. В конечной фазе переговоров вытащите их на свет. Например: «В 10.42
час. Вы сказали, что получили от Вашей корпорации все полномочия для веде-
ния переговоров. В 11.25 час. Вы утверждаете, что Вам необходимо прокон-
сультироваться с Вашим руководством. Где логика?»
3. Взять себя в руки и не открывать рта. Просто помолчать. Что во-
все не так просто. Когда партнёр замолкает, не находя нужных слов или для то-
го, чтобы перевести дыхание, срабатывает рефлекс: заполнить паузу.
Сдержаться трудно, хотя именно молчание увеличивает Ваше давление на
партнёра. И «выжмет» из него необходимую достоверную информацию.
4. Создавать дружескую атмосферу. Это гораздо проще. Симпатия
активирует в мозгу систему оценки. Наши решения, по результатам нейропси-
хологических исследований, определяются деятельностью системы оценки в
переднем и среднем мозгу. И не всегда они оказываются рациональными. Если
мы видим, что с нами поступают нечестно, мы можем принять экономически
невыгодное решение, только чтобы причинить вред противнику. Мы будем
меньше подвержены стрессу, если будем уверены, что делаем нечто важное, а
не ждём ежеминутно ответного удара.
5. Глаза участников находятся на одном уровне. Кредо «Клиент все-
гда прав», «Клиент – король ситуации» устарело. Мы – равные партнёры.
Власть распределяется равномерно в обе стороны. Угрожают только тогда, ко-
гда находятся в зависимости. Поэтому чаще улыбайтесь, не проявляйте агрес-
сию, позаботьтесь об уютном пространстве предстоящей коммуникации.
Шоколад на столе, качественные бутерброды и напитки в перерыве, лёгкая бол-