Стр. 337 - УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

323

в компании, которая не может ограничиться одним отделом. Такие фирмы, как

правило, направлены на решение кросс-функциональных задач.

Современный руководитель постоянно вводит в своей компании определен-

ные новшества, чтобы не отставать от конкурентов или просто соответствовать

требованиям сегодняшнего дня, а потому примяет процессный подход для облегче-

ния своего труда. Существует два различных подхода к преобразованиям, сравне-

ние которых позволяет отследить ту разницу, на которую чаще всего не обращают

внимания консультанты: реинжиниринг и непрерывное совершенствование. Ос-

новная идея первого – радикальное переосмысление с последующим перепроекти-

рованием предприятия. Данный процесс полностью основан на инженерном под-

ходе: смысл описания бизнес-процессов для реинжиниринга – это моделирование

организации для последующего изменения модели согласно текущим и перспек-

тивным задачам организации. То есть сначала строится модель «как есть», а затем –

«как нужно», после чего начинается переход от первой ко второй с использованием

программных и аппаратных методов. Впрочем, как правило, все это ограничивается

«отрубанием» нерациональных узлов или функций.

Суть непрерывного совершенствования (

Continuous Improvement

–

CI

) – по-

нятия, впервые возникшего в социальной психологии, заключается в долгосрочном

развитии организации через развитие ее составляющих. Реинжиниринг воплощает-

ся скачкообразно, в крупных масштабах и проводится сверху вниз – от руководите-

ля до уборщика. Реинжиниринг бизнес-процессов отличается возможностью ради-

кального обновления и способностью быстро и наглядно принести материальную

прибыль. Более того, реинжиниринг самостоятельно создает новые технологии

процессов. Правда, он сопряжен с большими рисками – кардинальность, неста-

бильность, концентрация ресурсов во времени и высокий уровень неприятия нов-

шеств со стороны кадров. В функциональной структуре можно провести реинжи-

ниринг любой детализации, и даже назначить «руководителей процессов» наряду с

начальниками отделов, однако при этом необходимо сохранить принцип единона-

чалия и очень четко расписать зоны ответственности, полномочия и процедуры

взаимодействия для каждого стыка матрицы модели. По крайней мере, эффектив-

ность структуры в таком случае будет заметно выше.

CI

воплощается непрерывно и снизу вверх. Более того, непрерывное со-

вершенствование более разумно с точки зрения сохранения социального равно-

весия, так как изменения происходят естественным путем, не встречают сопро-

тивления от коллективов и используют резервы, заложенные в существующих

технологиях. Впрочем,

CI

зачастую страдает излишней медлительностью при-

нятия решений, завышением требований к сознательности всех участников

процесса и крайне ограниченными возможностями для самого совершенствова-

ния. Следовательно, реинжиниринг нужно использовать исключительно тогда,

когда необходимо существенно и быстро улучшить показатели работы.

Цель реинжиниринга бизнес-процессов проста: существенно сократить

издержки, создать базу для расширения бизнеса, перейти на новый, качествен-

но лучший технологический уровень и обеспечить готовность к внедрению ав-

томатизированных систем управления.