Стр. 335 - УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

321

7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно

помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, что-

бы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не

входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга дол-

жен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способст-

вующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко опре-

деленные роли и обязанности, осознанные результаты.

Естественно, некоторые из этих факторов, например, стиль отношений в

коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием

необходимо начинать заранее.

При проведении реинжиниринга можно допустить следующие типичные

ошибки [54]:

•

попытка лишь улучшать существующий процесс вместо того, чтобы пе-

репроектировать его, не ущемляя ничьих интересов (преждевременное завер-

шение реинжиниринга, ограниченная постановка задачи);

•

компании не концентрируются на бизнес-процессах или компании кон-

центрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все осталь-

ное (реструктуризацию компании для подготовки ее к внедрению проекта);

•

недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей (компания отсту-

пает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями

реинжиниринга, существующая корпоративная культура и принципы управле-

ния в компании могут препятствовать реинжинирингу);

•

попытки осуществлять реинжиниринг не «сверху-вниз», а «снизу-вверх»;

•

назначение ответственным за реинжиниринг старшего менеджера, кото-

рый не понимает, что это такое (нужно проводить реинжиниринг за год или за

два до отставки исполнительного директора компании);

•

недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга (коли-

чество проектов по реинжинирингу не должно быть большим);

•

компания концентрируется исключительно на замыслах (растянутое про-

ведение реинжиниринга).

Сегодня существует два подхода реинжиниринга в организации [53]:

1. Увеличение внутренней сложности управления путем введения в сис-

тему управления новых функций и, соответственно, новых функциональных

подразделений, способных адекватно реагировать на развитие внешней среды

фирмы. Кроме создания новых штабных функций, необходимы инвестиции и в

вертикальные информационные системы. Данная стратегия – стратегия слож-

ных организаций и простых работ.

2. Создание автономных мобильных команд, способных быстро реагиро-

вать на вызовы внешней среды. При этом снижаются затраты на внутренний

контроль и координацию, достигается уменьшение штабных усилий, уменьше-

ние бюрократии и улучшение общих результатов. Лозунг этого подхода: «Про-

стое управление сложными работами».