Стр. 207 - УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

193

силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной

опеки и проч. В то же время такой стиль легко может трансформироваться в

попуститепьский,

когда руководитель полностью устраняется от дел, переда-

вая их в руки выдвиженцев. Последние от его имени управляют коллективом,

применяя при этом авторитарные методы.

Стиль, при котором руководитель направляет основное внимание на ор-

ганизационную сторону дела (распределяет поручения среди подчиненных, со-

ставляет планы и графики работ, разрабатывает методы их выполнения, обес-

печивает всем необходимым и т. п.), получил на Западе название

инструмен-

тального,

или

ориентированного на задачу.

Его преимущества состоят в быст-

роте принятия решений и четкости действий, обеспечении строгого контроля

над работой подчиненных. Однако он ставит тех в зависимое, подчиненное по-

ложение, порождает у них пассивность и ведет к снижению эффективности

труда.

Стиль же, когда руководитель создает благоприятный морально-психоло-

гический климат, организует совместную работу, прислушиваясь к мнению ис-

полнителей, максимально привлекает их к принятию решений, оказывает по-

мощь в личных делах, поощряет профессиональный рост и т п., характеризует-

ся как

ориентированный на человеческие отношения,

или

на подчиненных.

Та-

кой стиль руководства дает простор творчеству, повышает удовлетворенность

людей своим положением.

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным,

демократическим и либеральным (попустительским, бюрократическим) стилями

существует определенный баланс, а сами они плавно переходят один в другой, по-

этому в литературе часто встречается термин «управленческий континуум».

Идея управленческого континуума была детализирована в модели руко-

водства В. Танненбаума и Р. Шмидта, которая предполагает, что в зависимости

от степени самостоятельности, предоставляемой исполнителям, руководитель

выбирает один из семи вариантов действий [42]:

1) индивидуальные действия в пределах зоны свободы;

2) делегирование полномочий группе;

3) постановка проблемы и ожидание предложений по ее решению;

4) принятие решений с возможной корректировкой по совету исполнителей;

5) выдвижение идей и обсуждение их в группе;

6) убеждение подчиненных в правильности принятых решений;

7) единоличное принятие решения и информирование об этом сотрудников.

На практике «одномерность» руководства предполагает, что используют

либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо ав-

торитарный, ориентированный на работу, стили. Первый вариант характерен

сегодня для развитых стран, второй – для развивающихся.

На рис. 4.9 представлена модель Блейка-Мутона, включающая пять основ-

ных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о чело-

веке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось – «заботу о производстве» также по

шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Все-