Представьте себе такую ситуацию. Вы хотите изменить свою жизнь. С
чего начать? Разумеется, с внешности. Вы знаете, что сразу бросается в глаза.
Это причёска. Вы мужественно принимаете решение вступить в «союз рыжих»
и смело отдаёте себя во власть парикмахера.
Итак, свершилось! Но первый же взгляд в зеркало повергает Вас в шок:
«Но это не я!» Мозг реагирует мгновенно: «Боже мой! Немедленно вернуть на-
зад мой обычный цвет!» Короче, Вы отрицаете результат.
Но тут раздаётся голос Вашего рационального «Я»: «Нет, нельзя, я долж-
на успеть на свидание!» Парикмахер, этот негодяй и вредитель, который только
что испортил Вашу голову, сотворив с ней такое безобразие, – сама любезность,
милый джентльмен, убеждает Вас, что Ваша новая внешность неотразима, что
Вы стали, как кинозвезда, что от Вас не оторвать глаз. Ваше отчаяние медлен-
но, но рассеивается. По пути к месту назначенной встречи Вы незаметно фик-
сируете взгляды в Вашу сторону: какого они свойства? Все одобрительные и их
довольно много – Ваша новая причёска не удивляет и не шокирует. Ваше эмо-
циональное состояние потихоньку меняет знак «минус» на знак «плюс». А ко-
гда тот, кто Вас ждал, осыпает Вас комплиментами, Вы уже твёрдо уверены в
том, что Ваш поступок был правильным, и принимаете новое решение – в ско-
ром будущем покрасить волосы в.....м-м-м-м... скажем, в зелёный цвет!
В этой ситуации чётко прослеживаются все этапы изменения. Сначала
шок, потом отрицание и через рациональный взгляд к эмоциональной акцепта-
ции – изменить ничего нельзя, нужно принять, как данность. Тестирование и
апробация ведут к интеграции, а через неё - к разработке новых планов.
Фазы процесса изменения нашего отношения к какому-либо явлению
объективной реальности характеризуют не только реакции отдельной лично-
сти, но и группы людей, например, персонала отдельной производственной
структуры – «команды».
Обратимся к такому сценарию. Секретариат получает от своего шефа
важное задание: в течение трёх дней подготовить встречу на высшем уровне.
Задача сама по себе не из лёгких, но в данном случае даже судьба ополчилась
против: необходимы сведения из отдела, шеф которого болен, а его заместитель
в загранкомандировке. В секретариате есть работник – профи в изготовлении
графических материалов, но он повредил обе руки при игре в гандбол. Как в та-
кой ситуации чувствует себя вся команда?
Поначалу все в шоке. Тяжёлое молчание и почти ужас. Потом раздаются
неуверенные реплики: «Нам это не осилить. Не стоит даже начинать...» Немно-
го позднее звучит рациональное: «Всё равно мы никуда от этого не денемся...»
Как только все внутренне собираются и начинают отходить от оцепене-
ния, вступает в действие фаза эмоциональной успокоенности. Первая обратная
связь на этапе тестирования побуждает к поиску оптимальных путей, которые
приводят к этапу интеграции – это почти победа! Команда выдержала проверку
боем, вряд ли в будущем она позволит выбить себя из колеи, а пока приступает
к подготовке презентации: «Есть у нас где-нибудь поблизости рояль?»
Для достижения успеха нам необходима энергия сопротивления. Однако
чаще всего сопротивление воспринимается как нечто негативное. Многие шефы
121
