глазах непосредственного начальства. Если их доступ к информации затруднен
или они получают ее с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В ре-
зультате снижается их готовность к труду.
10.Сотрудники терпеть не могут, чтобы решения об изменении в их рабо-
те и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без их
ведома, без учета их знаний и опыта.
11.Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Со-
труднику она нужнее, чем шефу. Она должна быть оперативной, чтобы работ-
ник мог вносить коррективы в свои действия.
12.Для любого человека контроль со стороны неприятен. Это напоминает
школьные задания. Каждая работа выигрывает от максимальной степени само-
контроля. Непосредственно видимые результаты действий повышают интерес,
будят азарт в любой деятельности.
13.Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые
знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, при-
нимаются гораздо охотнее, чем заниженные.
14.Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные резуль-
таты приводят только к тому, что их еще больше нагружают. Особенно если это
никак не балансируется в денежном отношении. Так убивают инициативу.
Прибыль, которую Вы можете получить при заинтересованной работе Ваших
подчиненных, возникает из возможностей самовыражения и самореализации,
предоставленных тому, кто работает.
15.Позволяет ли работа быть самому себе шефом? Есть ли свободное
пространство для инициативы и индивидуальной ответственности? Для само-
выражения?
Попытки объективной оценки успешности в сфере своей деятельности
часто разбиваются о скалу «достигнутых успехов», а дорогостоящие разработки
концепций улучшения положения дел в данном конкретном бизнесе становятся
жертвой перечеркивающего их красного карандаша. Результат: и мотивация, и
идентификация падают в бездну. Звезды бизнеса и реализации рано или поздно
покидают предприятие, непродуктивные же работники, напротив, продолжают
вяло влачить свое надоевшее ярмо.
В структуре систем оценивания способности к достижению успеха можно
отметить 7 основных элементов.
1.
Оценивание снизу:
сотрудники анонимно оценивают стиль деятельно-
сти своего руководства.
2.
Потенциальное оценивание
: оцениваются потенциальные возможности
руководства по отношению к сиюминутному уровню их управленческой дея-
тельности.
3.
Собеседования о направлениях развития:
констатация должностного
положения и реального состояния дел у каждого сотрудника; оценка его потен-
циальных возможностей и утверждение плана развития его деятельности.
4.
Собеседование о внутренних вакансиях
: при наличии вакантных мест с
претендентами проводятся собеседования с целью выявить наиболее подходящего.
118
