Стр. 383 - УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

367

Существует функциональная, тематическая и матричная формы органи-

зации инновационных проектов.

1. При функциональной организации работы

по программе распределя-

ются по специализированным подразделениям, каждое из которых выполняет

определенную часть проекта. Менеджеры подразделений несут ответствен-

ность за выполнение задач в рамках своей части проекта. Функциональная ор-

ганизация ориентирована на выполнение определенной функции.

Достоинства функциональной структуры заключаются в использовании

существующей организационной структуры предприятия, обеспечении равно-

мерной загруженности персонала и оборудования, возможности использования

стандартных операций. Обычно трудности возникают при координации дея-

тельности различных подразделений, при необходимости совмещения этапов.

Для сложных масштабных проектов подобная структура неприемлема.

2.

При использовании

тематической организации управления

иннова-

циями формируют тематические подразделения, объединяющие специалистов

различных профилей. Подразделения функционируют практически автономно

и осуществляют проведение работ по своим направлениям от начала до конца.

Тематическая организация деятельности направлена на конечный резуль-

тат. Ее преимущества: возможность осуществления полного контроля и свое-

временной корректировки проекта при изменении внешних и внутренних усло-

вий, высокая ответственность руководителя за результат инновационной дея-

тельности, возможность параллельно-последовательного осуществления работ

по проекту. Недостатки этой структуры заключаются в невозможности полной

загрузки исполнителей из-за изменения объемов и содержания работ на раз-

личных стадиях инновационного проекта, низкого уровня стандартизации ре-

шений (каждый раз приходится «изобретать велосипед»).

3.

Наиболее эффективной формой организации инновационных процес-

сов является

матричная структура,

особенность которой состоит в разделении

управленческой и профессиональной ответственности. При матричной органи-

зации инновационного проекта специалисты различных функциональных отде-

лов привлекаются к работам по направлению, при этом единое подразделение

не формируется. Обязанности по управлению инновационным проектом и от-

ветственность за конечный результат возлагается на руководителя инновацион-

ным проектом. Функциональные руководители обеспечивают реализацию ре-

шений, принятых руководителем проекта. Для избежания двойного подчинения

специалисты, привлеченные к работам по теме, подчиняются функциональным

руководителям, которые, в свою очередь, несут ответственность за часть работ

по проекту перед линейным руководителем.

Для избежания конфликтов при осуществлении инновационного процесса

руководитель по проекту должен обладать большим статусом, чем функцио-

нальные менеджеры.

Достоинство матричных структур заключается в их динамичности, воз-

можности полноценного использования творческого потенциала сотрудников,