Стр. 408 - УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

392
видеть последствия этого для других компонентов и процесса тестирования. Про-
граммисты не имеют дела с металлом и производством, которое длится не один
месяц, это – также проблемы технического и управленческого образования.
Для поддержания объемов проектов в небольших пределах менеджеры
компании пытаются ограничить их размеры и области разными путями:
• четкое, ограниченное продуктовое видение;
• ограничения по персоналу;
• временные ограничения (обычно создание новой версии существующих
продуктов занимает от 9 до 24 месяцев);
• использование делимой продуктовой архитектуры;
• использование делимой процессной архитектуры.
Ключевые элементы данного подхода:
• размеры проекта и области ограничены (ясное и ограниченное продукто-
вое видение, персонал и ограничения времени);
• делимость продуктовой архитектуры (модули, функции, подсистемы и цели);
• делимость проектной архитектуры (команды по кускам и кластерам, суб-
проекты по ключевым точкам);
• структура и управление малыми командами (много малых мультифунк-
циональных групп с высокой автономией и ответственностью);
• немного твердых правил по координации и синхронизации (деление про-
екта по дням, немедленное обнаружение ошибок и их коррекция, стабилизация
по ключевым точкам);
• хорошие коммуникации внутри и между функциями и командами (широ-
кая ответственность, одно место, обычный язык, открытая культура);
• гибкость продукта–процесса для подстройки к неизвестному (развитие
продуктивной спецификации, буферное время проекта, развитый процесс).
В современной рыночной обстановке организации прежде всего сталки-
ваются с увеличивающейся нестабильностью, неопределенностью и сложно-
стью. Практически часто они вынуждены инвестировать средства в организа-
ционную перестройку (реинжиниринг) в целях выживания, выбирая между
двумя подходами [53, 57, 60, 79]:
1. В увеличении внутренней сложности управления путем введения в сис-
тему управления новых функций и, соответственно, новых функциональных
подразделений, способных адекватно реагировать на развитие внешней среды
фирмы. Кроме создания новых штабных функций, необходимы инвестиции и в
вертикальные информационные системы. Данная стратегия – стратегия слож-
ных организаций и простых работ.
2. В создании автономных мобильных команд, способных быстро реаги-
ровать на вызовы внешней среды. При этом снижаются затраты на внутренний
контроль и координацию, достигается уменьшение штабных усилий, уменьше-
ние бюрократии и улучшение общих результатов. Лозунг этого подхода: «Про-
стое управление сложными работами».