Откладывание неприятных разговоров в долгий ящик – не такая уж ред-
кость. Причина: критика требует понимания, чуткости, интуиции, а также осно-
вательной подготовки. К тому же гораздо больше времени, чем похвала, кото-
рую можно высказать в дверях. Боязнь негативной реакции со стороны сотруд-
ника, его контратаки или ухода в себя с чувством оскорблённого достоинства
заставляет руководителя откладывать неприятные беседы «на потом». Но учти-
те: экономя время на «выяснение отношений», Вы остаётесь в проигрыше! Так
или иначе, конфликты или запутанные ситуации не разрешатся сами собой и
Вам не уйти от ответственности: именно Вы должны сделать первый шаг и раз-
рубить гордиев узел подковёрных интриг или потушить открытые пожары. Чем
дольше Вы будете тянуть время, тем труднее окажется «разборка».
Опасайтесь спонтанных реакций! Учитесь властвовать собою: орущий,
потрясающий кулаками, топающий ногами и брызжущий слюной начальник –
картина отталкивающая. Навсегда табуируйте для себя взрывы ярости, оскорб-
ления и крики. Ни к чему хорошему это не приведёт. Попробуйте перед труд-
ным разговором с «провинившимся» подчинённым войти в его положение и
посмотреть на ситуацию со стороны. Это поможет Вам сменить перспективу и
оценить положение трезво, без эмоций.
Найдите не жёсткие, но ясные и понятные слова. Они придут к Вам, как
только Вы определитесь с целью предстоящей критической беседы. Отфильт-
руйте Ваши задачи – в этом Вам помогут открытые вопросы типа:
•
Что конкретно было мною замечено/ воспринято?
•
Какие вопросы родились в моей голове в связи с этим инцидентом?
•
Какие выводы можно сделать из поведения/отношения подчинённого?
•
Что может/должно измениться после беседы с ним?
Вы начали «разнос». Вы высказываете свою критику. При этом вовсе не
так важно, правильно ли Вы описываете ситуацию. Гораздо важнее,
как
Вы
это делаете. Погоду определяет Ваш тон. Учтите: большинство конфликтов
разгорается не на деловой почве, а в сфере межличностных отношений, притя-
заний на власть, влияние или как результат конкуренции.
Каждое известие по модели «Четыре уха» [107] имеет четыре стороны.
Любая фраза может (и должна) быть рассмотрена в четырёх аспектах: содержа-
ние (деловое), призыв, самовыражение и отношение. Передавая информацию,
говорящий хочет вызвать в своём собеседнике ответную реакцию. Вместе с тем
он даёт информацию о себе и о своём отношении к партнёру по общению. Под-
робнее об этом – в следующей главе.
Критикуемый Вами – весь как обнажённый нерв: он очень болезненно
воспринимает всё то, что происходит. Он чувствует, что его опекают, настав-
ляют, делают ему выговор, что к его личностным качествам относятся недоста-
точно толерантно; его недооценивают, не интересуются ни им самим, ни его
проблемами. Всё это действует на него угнетающе и усугубляет конфликт.
Оценка критикуемого сотрудника выражается в мнимых банальностях.
Контакт глаз, кивок головой, разворот корпуса в его сторону – типичные невер-
бальные сигналы заинтересованного внимания, которые обусловливают моти-
145
