– газеты, журналы, книги, а также электронные средства – телевидение, кино,
компьютер – используют эти средства коммуникации с большим или меньшим
успехом [102].
Трудные проблемы представляются более решаемыми, если взглянуть на
них с перспективы, скажем, птичьего полёта. Тогда ошибки в принятии управ-
ленческих решений, такие, что не ведут к реализации поставленных целей, про-
водятся в жизнь с опозданиями, опускаются из вида, или в них субъективно оце-
ниваются или переоцениваются важные аспекты, могут быть сведены к
минимуму.
Если не учитывать личностные и социальные факторы, то причинами при-
нятия неадекватных управленческих решений становятся следующие:
¾
собрана и представлена не вся актуальная информация;
¾
отсутствует время для подготовки решения;
¾
неточно или недостаточно точно определены цели;
¾
цели и задачи зачастую противоречат друг другу;
¾
деструктивно влияют побочные аспекты;
¾
как исходные воспринимаются данные о статичности ситуации, а не о её
постоянном изменении;
¾
допускаются искажения поступающей информации, в результате чего
процесс принятия решения затягивается; следствием этого являются проволоч-
ки или делегирование полномочий;
¾
неоправданная концентрация на незначительных деталях, перепрыгивание
с одного на другое ведут к распылению внимания и учёту не представляющих
важности и не содержащих проблем аспектов;
¾
в случае возникновения проблемной ситуации начинается поиск винов-
ных, что обусловливает внутреннее дистанцирование от интересов дела;
¾
сужается угол зрения и не предъявляется претензий к своим действиям и к
их последствиям;
¾
формируется склонность реагировать только на пиковые ситуации или
принимать непродуктивные и ведущие к расточительству решения.
Следствием этого становится потеря перспективы и контроля за реализа-
цией решения. Избежать этого просто: составьте ландшафт Вашей проблемы,
визуализируйте её. Изобразите «узловые пункты», укажите, какая информация
Вам необходима для принятия адекватного решения, где могут возникнуть фак-
торы риска и т.д. Так, с высоты птичьего полёта, Вы детально рассмотрите воз-
никшую проблемную ситуацию и её возможную переплетённость с другими
проблемными ситуациями или факторами.
Такой «ландшафт проблемы» позволит Вам постоянно держать в поле
зрения и контролировать обстановку и отслеживать процесс поиска и нахожде-
ния ответа на следующие вопросы:
¾
Какое подразделение/отдел/структура какое задание должны получить?
¾
Что именно приоритетно в данный момент и какова срочность реагирова-
ния?
303
