" Н а у к а м о л о д ы х " , 2 6 н о я б р я 2 0 1 9 г . , А р з а м а с
П о с в я щ а е т с я 8 5 - л е т и ю в ы с ш е г о п е д а г о г и ч е с к о г о о б р а з о в а н и я в А р з а м а с е и
8 0 - л е т и ю п р о ф е с с о р а В я ч е с л а в а П а в л о в и ч а П у ч к о в а
1102
«дипломатические» навыки, чтобы сначала найти противодействие, а затем,
понять его причины.
Низкая толерантность к изменениям обусловлена естественным
консерватизмом людей, страхом что-либо менять или ситуацией, возникшей
после внедрения инноваций, которая покажет их недостаток знаний, навыков,
умений или способностей. Менеджеры могут повысить устойчивость к
изменениям, объяснить преимущества для всей организации и отдельных
сотрудников, а также проанализировать обязанности сотрудников, особенно
после внедрения инноваций [3].
Менеджеры могут использовать различные методы для преодоления
сопротивления изменениям. Одним из наиболее эффективных способов является
предоставление информации. Предстоящие нововведения подробно разъясняются
всем сотрудникам организации. Если менеджерам удастся убедить людей, во
многих случаях они помогут руководителям организации осуществить изменения.
Однако, если инновации затрагивают многих людей, такой подход может
потребовать много времени и трудозатрат [5].
Одним из способов является предоставление информации. Всем
сотрудникам организации предоставляется вся информация о будущих
инновациях. Если менеджеры успешно убедят сотрудников во внедрении
инноваций, во многих случаях они будут способствовать переменам.
Другой подход заключается в привлечении сотрудников к разработке и
внедрению инноваций. В этом случае менеджер определяет только основную
позицию и оставляет детали сотруднику. Люди, вовлеченные в проектирование
инновации, будут чувствовать ответственность за реализацию изменений. С
другой стороны, этот подход также может быть длительным и трудоемким [1].
Если сотрудникам сложно приспособиться к новым условиям, помощь и
поддержка менеджеров будут очень эффективны. Однако не все сотрудники
смогут адаптируются, и тогда им придѐтся уйти.
Переговоры с отдельными сотрудниками и группами (отделами,
профсоюзами) заканчиваются письменным соглашением,
которое позволяет
достичь компромисса, когда взамен реальных или воображаемых потерь при
инновации стороны получают улучшения в других аспектах жизни и
деятельности. Письменное соглашение может избежать будущих конфликтов.
Однако успех одних переговоров может спровоцировать требования о проведении
подобных переговоров с другими группами и задержать процесс преобразования.
Упомянутые инновационные методы управления честны и открыты. Но
менеджеры часто используют методы, которые этически неприемлемы.
Один из них - манипулирование людьми, используя информацию,
избирательно и сознательно представляя события в определенном порядке.
Например, позитивные аспекты инноваций все еще существуют, негативные
последствия (в случае некоторых групп сотрудников) скрыты, предоставляя
одностороннюю информацию, на основе которой люди вовлекаются в
инновацию, не представляя себе всех последствий.
